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张瑞敏:我的阅读是实用主义

大约3年前,在北京东城的一家咖啡厅,一位出身联想控股的投资人跟我品评中国企业家。至今记忆犹新的是,他讲中国当前互联网企业巨头的老板们,严格意义上讲,算不上“企业家”——他们主要是站对了风口,但都没怎么经历过大风浪的淘洗;而真正的企业家,是那些经得起时间和世事淘洗的人。

如果以此度量,海尔的张瑞敏无疑是堪称企业家的人:他一手缔造了海尔的辉煌,且30年屹立不倒、稳居行业领导者;而同时期成名的企业家,大多或如昙花一现、或如流星划过夜空,更有甚者深陷囹圄。毕竟30多年来中国迭经变革,企业家需要迈过太多的“坎”——想一想,仅仅企业改制这一关,就有多少企业家栽倒?

也因此,我坚信,张瑞敏有着远超企业管理技巧之外的为人处世之“道”。而他自然没有让我失望:在他看来,做人、做企业,“任何时候都得知道自己姓什么”、任何时候都“要知道自己做什么”。

访谈

问=经济观察报

答=张瑞敏



问:张首席好,这次来拜访您,主要是想请教一些关于读书的问题:之前听过您演讲,印象非常深,作为资深管理大家,您阅读非常广泛,不仅管理学的书,包括中国传统文化中的很多东西,信手拈来,而且理解非常深刻,但您又执掌这么大一家企业,哪来那么多时间读书?您的阅读习惯是怎么形成的?

张瑞敏:这个最早追溯到文革,那时候我上高中,书就只有“马恩列斯”,所以什么书都不愿意看。有一次我们学校图书馆窗户被砸破了,我们就钻进去捡了一些书,同学之间互相传阅,还要包上书皮。那时候主要是看一些小说,印象比较深的,是契科夫的短篇小说、莎士比亚作品,也包括巴金、茅盾的……基本都是文学类;还有些历史方面的——当时反复读了多遍的是范文澜的《中国通史简编》。“文革”那种混乱的时候,读书可以使你对很多事情有一定的认识。所以,后来我基本上保持了这种阅读习惯。

我感觉,读书一是要把自己放进去。《楞严经》有句话:“失于本心,为物所转,若能转物,则同如来”。用另一句简单的话来说就是,“物转心则凡,心转物则圣”,大体是这个意思。如果读书不把自己放进去,可能你读了以后什么都忘记了。我一开始读的更多是管理学方面的,后来包括读哲学、古典文学,都是把工作中遇到的问题摆进去,特别是读彼得?德鲁克的书,一下子给你解决问题一样。如果不把自己摆进去,可能你就读不进去。

另外,我读书和别人可能不太一样的是,我一般会先比较快的把书浏览一遍,看哪个地方非常有用,再来集中仔细看。一般的书,基本是“八二开”:20%是非常核心的东西,80%是为了描述核心而产生的,所以抓住那20%的要点,就抓住了这本书的核心意思。

关于读书的时间,我是把各种零碎的时间都加起来读。如果到中央党校学习,那一个月会读很多。因为其他人一般是吃完午饭以后到下午三点睡午觉,我从来没有睡午觉的习惯,这就有很长的时间。到现在,可能读书就像吃饭睡觉一样,不看书,会觉得少了什么,没有人逼着要这么做。这么多年累积起来,当然读书的量就比较大了。

问:有没有算过一个月或者一年大概能读多少书?

张瑞敏:平均一周肯定是两本以上,一年就得一百多本。

问:这里边,是管理学或者经济相关的书更多,还是涉及到文化、历史其他的会更多?

张瑞敏:我都是为了管理。把它理顺起来,在管理的“道”这个层面:一是中国传统文化——包括儒家和道家;再就是国外的管理学思想。

儒家的“四书五经”,如果从管理的角度讲,我把它提炼成四个字:“内圣外王”——中国古代士大夫的目标是“三不朽”:立功、立德、立言,其实就是内圣外王;但在实践中,我把它改过来:“外王内圣”。“外王内圣”怎么讲?比如,“外王”就是我定了创世界名牌,再倒逼“内圣”、倒逼我的学习。这样,就可以把这方面很多书籍里的警句和思想,在整个集团叫大家都来学习,对大家的认识就会提高很多。

现阶段,更多就是《道德经》。传统时代,可能儒家文化更合适,因为它体现了团队精神;但在互联网时代,可能《道德经》更切合实际,“道法自然”、“无为无不为”,对我们现在实际指导意义会更大。

国外管理学,在“道”的层面,我读的主要是彼得·德鲁克系列。所有管理类书籍,没有一个像德鲁克写得这么高:德鲁克从来没有直接说管理应该怎么管,而主要讲“人”——外部就是用户,内部就是员工;对管理者,他的定义是,并不是拥有下属、而是拥有成果。这个思想跟一般的管理学完全不一样。另外,德鲁克的预测非常厉害,他在去世之前就讲过,“互联网消除了距离,这是最大的影响”,可能别人在那个年代根本没看到这点。

互联网兴起以后,对我影响非常大的是凯文?凯利,“彻底颠覆旧的传统模式”。他的《失控》、《必然》对我的指导意义是什么?一个是零距离,一个是去中心化;最重要的是自组织;再一个,就是他对网络的描写——网络没有边界。我们原来对此有误区,还觉得,网络是不是应该自己建,还是有一个边界?其实没有。这种颠覆性对我的影响很大。

在管理模式上对我起了最大影响的,是牛津大学的丹娜·左哈尔(Danah Zohar)。她写的《量子管理学》,中国企业家真应该读读。她通过量子管理学一下子把经典管理学从理论上给推翻了,如果说原来那套管理学全是牛顿思维,现在必须是量子思维。她还有一本书叫《魂商》。

还有一本书也非常好:詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》。他特别说到,智商和情商基本上还是有限的游戏、在界限内,但“魂商”(SQ)可以变成无限的游戏,这和原来管理学指导思想完全不一样。我把《有限与无限的游戏》推荐给海尔兼并的美国GE家电的老总。他回去把这本书读了好几遍,觉得一开始很难理解,慢慢觉得还可以理解一些。

在整个互联网转型过程中对我影响比较大的,还有拉里·斯的《大爆炸式创新》。我们在内部会上经常用他的鲨鱼鳍——就是那个抛物线形:即便在创新已经比较有成就的时候,也必须否定自己的创新。这和原来的观念不一样,原来只是你怎么去创新、怎么去成功,似乎成功了就可以待在那,他这个观念就完全不一样了。

另外,还有很多类似的著作,大体分类一下,主要聚焦在改变观念上,这是最重要的。现在我们和一些管理学家接触,他们对海尔的质疑,也主要是拿出那些经典管理理论,说你这个和经典管理不一致。今年6月份我到哈佛商学院,都是大牌教授,他们也说按照经典的管理理论,海尔这套解释不通:第一是人力——你没有人力主管,完全是自组织、自己去做;第二是薪酬——你是用户付薪,而不是企业付薪,这和经典管理理论完全不一样。这种观念颠覆之后,你再和这些人接触,以这个为基础,会比较好沟通一些。

总而言之,我阅读是实用主义吧——怎样对我们现在的转型有好处就把它吸取过来。当然,这些话也并非金口玉言,也可能在实践中还有些问题,但是他的方向应该是对的。



问:我注意到,在您这里,中国传统的经典智慧和西方管理学的思想融合在一块了,我不知道是您一开始就有这样一些意识,还是在实践过程中发现其实有些东西是有相通之处的?

张瑞敏:一开始完全没有想到文化这方面,当时想的就是中国没有自己的管理模式,我们就学国外的。比如,日本的全面质量管理、美国的“六西格玛”,我们都搬过来了,学的非常认真。在一开始学全面质量管理的时候,我们感觉到,人的意识、观念是不一样的。我们砸冰箱这件事是因为我们意识到,你把日本所有的管理工具都拿过来,也不一定解决现在的问题。所以,人还是第一位的,还是应该理解人的意识。直到现在,才逐渐认识到,文化是起决定性作用的。

我1998年到哈佛商学院,问一个教授:海尔是中国第一个进哈佛商学院的案例,你为什么会对我们感兴趣?他说,很多管理模式可能对,但由于国家文化或者企业文化不同,效果完全不一样,甚至有的会成功,有的会失败。当时他那番话给我很深印象,觉得文化还是起很大作用的。比如全面质量管理,是美国人戴明发明的,但在美国没人去用,反而在日本发扬光大。因为日本是东亚的儒家文化,强调团队精神,而全面质量管理是全员、全过程、全面的“三全”管理,要全员凝聚到一起,没有团队精神不可能做起来;但美国不是这样,他提倡个人主义。所以,文化不同直接导致挺好的一个管理模式产生截然不同的两个结果。

刚才说到的牛津大学的左哈尔,她的《量子管理学》在西方推不开,她到海尔来,非常兴奋,你们这儿自己就做起来了!后来我说,其实就是文化的问题,因为西方文化是两分法,完全是两元化的,但我们这是合在一起。在互联网时代,网络既然没有边,那更应该是一个大的整体,如果再分开,很可能就不行。所以,互联网时代的管理,可能中国这种文化底蕴会更加有效。

再比如,现在我们说破除科层制,而科层制就是按西方文化来的,一个个部件,一个个部门,每个人的工作细分的很到位,但怎么连接起来?永远连接不起来。海尔是最早取消KPI考核的,现在很多国家,甚至包括西方一些国家也开始废除KPI。KPI考核就是把一个大的指标分得非常细。问题是分下去之后,怎么变成一个有机的整体?当然,西方也有它的系统论,但是系统论只是说怎么在实践中能够结合到一体。我到维也纳去讲海尔这套管理模式,欧洲的企业家很兴奋,他们提的问题是:你把中层管理取消了,那企业怎么管理?他还是停留在那个思维,等于把企业打造成一架机器,有齿轮、有螺丝……什么都有。实际上,现在不应该是这个概念,他就是一个生态系统。所以,这种背景下,像老子《道德经》讲的“道法自然”,可能会更合适一些。



问:讲到文化,其实海尔“以己为非”的文化大家印象都比较深,而这种文化对海尔迭代非常快的管理变革其实起到了非常大的支撑作用,但变革过程中总不免会遇到阻力,从您的角度看,当遇到这些问题的时候,是以一种相对温和的、润物细无声的方式慢慢去变,还是以一种更为强悍的手段,让他必须接受这种变化?

张瑞敏:这分两方面:一个是观念上,一个是组织上。差不多30多年来我们这种“自以为非”的哲学,大家都接受了,变革过程中,仅副总裁这一级——在集团职位就很高了——可能就更新了一多半,有的降职,有的离开。这个过程当中,给你这个平台,你做不上去,要么离开、或者降职。从这个角度讲,所有人都知道,我们企业就是要跟上时代的步伐,你自己跟不上,你要负完全责任。这是非常重要的一点,也是一种文化观念。

这个变革过程当中,人员置换非常大。美国一位人力资源专家来海尔的时候就说,你想让所有的人变成创业者,根本不可能,有的人天生就不是个创业者。我说,不是把海尔的人都变成创业者,而是我搭建了一个可以让创业者来创业的平台,谁能够创业,谁就来。所以,观念和组织动的大手术是相辅相成的:如果观念不认同,动了手术,肯定会混乱;但观念认同,不动手术、或不及时动,他也没有地方去做。

问:中国这么多年实际上一直是个管理思想的学习者,海尔收购GE家电之后,要成为一个管理思想的输出者、贡献者,其中的变化应该非常大,您能否谈谈,这里边除了文化冲突,还有哪些比较大的障碍?

张瑞敏:障碍会很大,但是我们希望循序渐进地去做。这里的核心是,你所有的改革,员工如果不能受益,他肯定抵制;但如果对他有好处,他为什么要抵制?我们希望GE家电具体情况具体对待,比如他有一些做得很好的部分,能不能先独立出来,像一个创业团队——因为它一定会有分享空间,而且会获得很多——再这样逐渐改变。如果不从这个角度切入,会非常麻烦——像我们国内这样,一下把一万名中层管理者去掉,在美国是不可以的,那就出大事了。但是循序渐进的让员工感觉这个事对他很有好处,可能会有作用。我现在要求他们先模拟计算:现在是传统的管理架构,如果打破,按一个一个的创业团队计算,你能赚多少钱,有的可能还亏损了。



问:海尔是1984年创立的,那一年中国诞生了很多企业,也有很多后来名噪一时,但能经营到今天还屹立不倒的,却并不多:知名的,可能除了海尔,也就剩下联想了。在这些企业的成长过程中,不仅仅是企业内部的原因会使企业倒下,也有很多外部因素关系到企业的生死存亡。对海尔、对您个人来讲,这30多年有哪些大的“坎儿”,您是怎么过去的?能成功跨越这些坎儿,您肯定有一些超越企业管理本身的、“道”的层面的大智慧,能和我们分享一下吗?

另外,我们知道海尔虽是上市公司,但也有集体企业的背景,在其他地方,优秀的国企或集体企业领导人是有机会进入政府的,您本人是中央候补委员——这是非常高的政治身份,但您一直没有离开海尔、进入政府工作,是基于怎样的考虑?

张瑞敏:第一,做企业首先是心态——通俗地说就是:任何时候你都得知道自己姓什么。我接触的企业家很多,有些一旦做得比较好的时候他就会忘了自己姓什么。比方说,有时候开会,有的企业家就说,如果给我一个支杆,我会把全世界撬起来,那就觉得自己无所不能了——这根本是不可能的事。

第二:企业家要知道自己做什么。我认识一个企业家——当然他现在出问题了——当年政府、甚至什么首长跟他说,你很厉害,现在有很多企业不行了,你能不能把它兼并了?兼并也不是个坏事,问题是你要量力而行。结果,他一下兼并了50多家,最后就出了很多问题,以至自己身陷囹圄。所以,企业家一定要知道自己到底应该做什么、能做什么,既不要太自负,更不要太自恋。这非常重要。

所以,我不会头脑发热,我会知道自己姓什么,但同时我会盯着到底有什么机会,包括你刚才说的失误也罢、什么也罢,我们更多是聚焦一个转机。

现在回过头来再想,我们一开始砸冰箱就是抓住一个机遇。那时候老百姓最需要的就是质量,谁也保证不了质量,我就告诉老百姓我就是质量最好的,这一下就等于抓住了很好的机会。而其他的厂家,被当时眼前的东西迷惑了:大家排队拉冰箱都拉不着,都“走后门”,那就都使劲生产,而不管质量。我们当时也被青岛市的领导在大会上点名,市场这么紧俏,你们不加班赶快多生产。其实,我们当时很清楚,如果拼命粗制滥造,整个企业就完了。冰箱企业,最多的时候全国300多家,最后只剩几家了。就是因为,你胡来不行。

另外一个机会,是1992年邓小平南巡讲话。当时一看《人民日报》发表“东方风来满眼春”,讲“胆子大一点,步子快一点”,我们觉得这是个机会,肯定会放松,赶快弄,所以就建了海尔工业园。这是当时全国唯一一个家电工业园。到了加入WTO,海尔又到美国去设厂。

我觉得,关键是冷静的抓住一些机遇——在这个过程中,可能会有一些小失误,那是比较次要的,但你没有抓住这个机遇不行。

第三:你得坚定。我们原来定的目标是创牌,而不是出口创汇。最初,海尔的产品在美国卖的很好,经销商找我们说,如果你不打海尔的牌子,打我的牌子,我可以给你的收入价更高,我可以给你卖得更多,限量。当时我说,如果我为了这点小利的话,我永远不会在全世界有自己的品牌。他说,那我就不卖你了,你不卖,我可以找别人。这种时候,真的是孔夫子说的“见小利,大事不成”,你能不能抓住它,能不能坚定不移,这个可能很难。包括我们到国外创品牌,都是这个问题。

其实,八十年代创业的企业很多,联想和海尔都是1984年(我和老柳关系也很好,他也是不张扬),现在可能比较大的还有联想、华为、万科、康佳。其实,做企业真是挺难。正是因为这个缘故,就像你提的那个问题,政府这边曾经几次想让我到政府去工作,当时我拒绝的原因是:我说企业和政府最大的不同是,在企业,你自己画一张蓝图可能会实现,但是在政府你就不行,主要的是上传下达。再者,从全世界来看,政府是分配财富的,企业是创造财富的,所以,我在企业可能会更多创造一些财富吧。

问:中国改革开放之初成长起来的企业,一个共性是,大概要经历这几道关键的坎:所有制改革、企业的多元化和国际化,以及最近的移动互联网冲击,尤其是所有制改革,很多企业家栽倒在这道“坎”——我印象很深的是像健力宝的张海。海尔是集体企业,2000年后也曾面临所有制改革这道“坎”,您是怎么处理这个事情的?

张瑞敏:当时也有一些组织来提过一些改制的方案,但对我来讲,海尔这个企业已经做得这么大了,几千亿,如果改制了,我拿几千亿有什么意思?孔夫子有句话“君子爱财,取之有道”,但更重要的是后面还有一句话,“君子散财,行之有道”。如果你给我这个钱了,我只能散掉,只能把它全部捐掉,那对这个企业发展有什么意义?没有任何意义。我自己要一个名声,有什么意思?没有意思。所以,海尔没有改制。那正好碰到现在这个机会,因为海尔毕竟是一个集体企业,不是国企,所以可以把很多的奖励基金——这些奖励基金归我们管理层分配——变成创业基金,大家都来共享,让每个人发挥效用,让每个人体现自身价值。这是真正的“行之有道”。

问:这些年您跟很多世界级的企业、企业领导者都做过交流,也跟很多管理学大师做过研究,从您的观察来看,如果让您举出一个您尊重、或者您印象很深的领导者,会是谁?

张瑞敏:有很多企业值得我们学习。海尔的学习样板一般是两类企业:一类是可以改变世界的,一类是可以改变自我的。前者,比如福特汽车,是通过泰勒的科学管理改变了世界,让每个普通家庭买得起车;像丰田也用他的模式改变了世界;包括马云,他的电商也是改变了世界。这些都值得我们学习,而且我们也一直研究,人家为什么能抓住那个机会来改变世界。我们也希望,能不能抓住物联网的机会来改变世界。后者比较有名的,如GE,从爱迪生发明电灯开始,一直做到现在,无所不能;另一个是IBM,它不断在变化。如果一个企业没有自我变革、自我否定的精神,很难做大,会在自满和自恋当中死去。(刘玉海 文钊)

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