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张瑞敏:创建物联网时代的商业模式——人单合一

2017年9月20日,备受企业界、管理界瞩目的“首届人单合一模式国际论坛”在青岛召开。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表主题演讲,深入剖析为什么要颠覆、如何颠覆、以及颠覆的目的。


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(本文是9月20日海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“首届人单合一模式国际论坛”开幕式上的演讲。根据录音整理,未经本人确认,有删节。)

非常高兴参加今天这个会议,因为今天到会的有许多是国内外非常知名的管理专家和学者,特别是一些世界顶级的管理专家和学者,像加里·哈默先生和丹娜·左哈尔女士都属于这个范畴。同时,今天还来了很多海尔全球的创业者,虽然国籍不同,但是都在不同的文化氛围下推行了人单合一模式。此外,还有媒体等各界的朋友。我今天特地用了这一条领带,上面有各种不同的语言,不同的文字,写的却是同一个词——“谢谢”。我在这里要向大家表示最崇高的敬意和谢意,谢谢大家。

我今天要给大家讲的就是“创建物联网时代的商业模式——人单合一”,用这句话来做题目。其实,物联网时代还没有全面到来。它到底是什么样子的呢?还不太清楚。但是,我们至少现在就要清楚,物联网时代的商业模式究竟是什么。我倒不是说人单合一一定是物联网时代的商业模式,但我认为它符合物联网时代商业模式非常重要的要素。

我认为,物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。人单合一的“人”就是员工,“单”就是用户需求,要把员工和用户需求结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

今天,我想用美国作家西蒙·斯涅克做的一个模型——“黄金圈理论”来阐述人单合一的逻辑。这是三个同心圆,中心是WHY(为什么),中间是HOW(怎么做),最外圈是WHAT(是什么)。他提出,所有的思考,包括自己的人生,都要从为什么开始。为什么一定要干这件事情?为什么不可以不这么干?等等。

那么,我们为什么一定要颠覆现在的管理模式?因为时代变了,有什么样的时代,就有什么样的模式;时代改变,商业模式必须要改变。第二个,怎么做?怎么颠覆其实是决定要颠覆之后所设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式?很重要的一点就是自我颠覆。破旧立新,颠覆旧的,树立新的商业模式,这非常非常困难。第三个,是什么,其实就是目标,既然要做一个新的商业模式,那就一定要这个商业模式变成一个引爆引领的(模式),否则,做一半或者差一点做成,那就和没做没有什么区别。


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1.为什么要颠覆?因为时代是新商业模式的催化剂


我们从三个方面来说,先说为什么要颠覆。现在,我们把所有的回顾一下,可以分三个时代,第一个,工业革命时代;第二个,互联网时代;第三个,物联网时代。不同时代有不同的商业模式,商业模式的逻辑也不同,也就是它的指导理论不同。最后,催化的结果也不同。

在工业革命时代,它的商业模式其实就是大规模制造,是流水线带来的高效率,核心就是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌,谁的范围就可以扩大到世界各个国家,另外也有议价能力,会比别人的利润高得多。它的指导理论,第一个是亚当·斯密的《国富论》。《国富论》的第一章“论分工”提出来,一个手工作坊一个人可能一天也做不出一根别针,但是,如果大家分工,每个人一天就可以做4800根别针。我认为,它跟工业时代正好相辅相成。斯密出版这本书的时间是1776年,而1776年在全世界大概发生了三件大事儿。第一个就是美国独立;第二就是《国富论》出版。此外,还有一个非常非常重要的事是瓦特蒸汽机的量产。这是工业革命非常重要的一点。

在之后,就是泰勒的“科学管理”。泰勒于1911年出版《科学管理原理》,认为要从原来的经验管理变成科学的管理。科学管理最重要的一个特点就是实现了动作研究,研究每个动作到底要用多长时间。比如,把钢铁厂用的铁锨分得非常细,铲矿石和铲煤的不一样。这奠定了后来的流水线。福特的流水线就是在这个上面建立起来的。

第三个是钱德勒写的《规模与范围》。他研究了1870年到1938年这期间三个最主要的工业国家——美国、德国和英国——的竞争力体现在什么地方。体现在有很多的跨国大企业。他认为,企业(要有竞争力)就是两条,第一,规模要大;第二,范围要广,不是做一个产品,这样才能够成为托拉斯。另外,他认为,企业成长取决于两个要素,第一个要素就是战略,第二个要素就是组织结构;这两者之间是一个从属关系,战略改变了,组织结构必须改变。这个观点直到今天还影响到所有企业。

工业时代的这些做法最后的结果是什么?高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊。直到今天,我们很多工厂还基本上是流水线作业。

互联网时代和工业时代最大的不同在于,它的商业模式不再是大规模制造,而是变成双边或者多边市场。而且,它不是以名牌为核心,而是以平台为核心。我始终觉得,在传统管理时代,要么是名牌,要么是名牌的代工企业。因为竞争不过它,就只能够给它代工;在互联网时代,要么拥有网络,要么被网络拥有。现在的电商所拥有的网络,别人不能拥有,只能够在电商上面交易,因此,只能够被电商所拥有。这个时代的指导理论应该是法国人,2014年获得诺贝尔经济学奖的让·梯诺尔所提出的理论。他认为,互联网产业是一个双边市场。为什么是双边市场?这个市场可以解决政府和市场双重失灵的问题——有时候会出现政府不灵,市场也不灵了,“看得见的手”和“看不见的手”都不灵。过去,进入市场的门槛太高,阻碍了市场发挥效率,而现在的双边市场,进入门槛非常低,随便干一个产品都可以到电商上去卖,至于卖得怎么样那是另外一回事儿,在传统时代,很多进不了商店,因为太小或者没有名气。这是最大的不同。这个理论和实践所催生的结果是非线性的双边市场,颠覆了传统的单边市场。过去,我们的产供销都是单边的,现在变成了双边市场。在这个平台上,供需双方都可以上,所以是非线性的,(企业)不知道这个产品到底能不能卖出去,到底有多少人喜欢。这是完全不一样的。

现在,我们到了物联网时代。我觉得,物联网时代和移动互联网时代有非常大的不同,它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。也就是说,在互联网时代,用户可以在电商上面挑选你要的东西,但是,现在不需要你挑选,我可以根据情景感知你需要什么,我给你送去。它的核心是什么?不再是名牌或者平台,是终身用户。有人预言,21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求,企业都可以不断满足。这和互联网时代是不一样的。但是,物联网时代现在还面临很大的挑战。物联网是1999年由麻省理工学院提出来的,到现在18年了(还未引爆)。2016年被定为“物联网元年”,有人预测2019年或者2020年会引爆。对于我们来讲,为什么现在要研究这个物联网?因为我们希望以人单合一模式成为第一个引爆物联网的。

2.如何颠覆?自我颠覆将人单合一打造为物联网范式的商业模式

我认为人单合一是物联网范式的商业模式。“范式”是美国学者库恩在很早以前提出来的。每个时代有不同的商业管理范式,而且,新旧范式不可以兼容。我认为,物联网催生的商业模式范式一定会很快出现并取代传统的商业模式。

2.1从互联网范式到物联网范式

既然一定会催生出物联网范式的商业模式,那么,我们到底怎么样颠覆?我想,是不是可以这么理解,互联网时代一定是“从1到N”,而物联网时代一定是“从n到1”。这个大“N”(是)电商平台,上面有无数的商品,这个“1”是每一个顾客,顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”,n是社群交互的平台,(“1”是用户)。在这上面,知道用户到底想要什么,我来满足。这是不一样的。

举一个很简单的例子,海尔冰箱有一个小微专门在做一件事,冰箱在售出时带着一个屏,这个屏幕上面连接了四百家有机食品商。其实,我不是卖给你一台冰箱,而是卖给你一个安全食品(的解决方案)。用户使用冰箱,我又可以根据用户的数据(优化服务)。现在说用户“大数据”,我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化小数据,要从用户需要数据里找到小数据,比如,有多少人患糖尿病,再针对这些糖尿病病人送上低糖食品。在电商上,用户会自己买一台冰箱,自己挑选低糖食品。但是,在我这里,因为你是糖尿病人,通过冰箱这个载体,我可以给你所有你需要的服务。

2.2海尔的物联网范式探索

这个人单合一的商业模式,简单来说是这么三部分。第一部分应该是体验经济,因为物联网真的是一个体验经济,是根据用户的体验去提供服务的;第二个部分就是社群经济,我们叫做“大顺逛”,也就是三店合一,除了有线上店、线下店,我们还有微店。过去大家说要O2O,从线下到线上。后来,美国有一个教授写了一本书《永不消失的门店》,提出不要O2O,要O+O,线上加线下。我们现在的三店合一,不仅是O+O,还加了一个社区微店。我们有几十万家微店,像毛细血管一样深入到每一个社区里。最后一个是创业平台,我们叫做“创客经济”。像加里·哈默教授刚才所讲的,这一点非常重要,因为现在做的都对,但时代变了就都不对了。这个创客经济所做的这些,是为了将来时代不管怎么变,都能够紧跟时代的步伐。这里面有两个,一个是海创汇,我们自己搭建的一个社会化的创业平台,不仅在中国,在国外也有,包括今天早上拍照时的无人机也在我们这个创业平台上,还有搞中药的,各种各样的都有。此外,还有一个FirstBuild,是美国GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是,硅谷可以说是草根创业,我们是大企业进行的创业。这在美国是没有的。今年3月份,斯坦福大学邀请我去讲人单合一,我还讲到硅谷有一个“硅谷悖论”——很多硅谷企业在草根创业时(非常创新),一旦成为大公司就逃脱不出科层制,最后跟市场越来越远。惠普就是很典型的例子,在硅谷创业成功,变成大公司之后行动非常迟缓,跟用户之间的距离越来越远。简言之,FirstBuild是跟美国硅谷不同的创业基地,是一个大企业的创业基地。

2.3商业模式不变的宗旨

虽然说我们搞了物联网时代的商业模式,但是也遵循了所有商业模式都面临的法则,两条,第一,价值主张;第二,价值网络。所谓价值主张就是要创造用户价值;所谓价值网络就是创造的价值要传递到用户。在传统经济时代,主要是名牌,一定要创造出名牌,创造出名牌对于用户是有利的,当然对于企业更有利。价值传递只是传递到那些代工厂,因为它的量很大,所以代工厂也可以获得价值。我们现在搞的物联网,虽然还是这两条不变的宗旨,但内容不一样了,完全是根据网络来的。一个就是创造用户价值是从网络来创造的,传递价值也是通过“价值矩阵”传递的。

我想举一个例子来很好地说明这个问题。我们生产的酒柜在国内市场占50%以上。在酒柜领域,还可以创造多少价值?很快就封顶了。但是,我们的酒柜小微发现了一个市场痛点,酒店的顾客喝红酒不喝酒店的,要自己带。为什么?一是担心酒店的酒不一定是真货,二是觉得酒店的价格太高,所以自己带。虽然可以,但这样做,酒店也不满意,用户也得不到很好的服务。这个小微就给很多酒店免费配了酒柜,又联系这些酒商把酒先直接放在这些酒柜里,不要钱,先放上。顾客去了之后,有这么多酒供他们挑选。因此,第一,顾客挑选的范围很广,比自己带好得多,有各种各样的酒;第二,不用担心假冒伪劣,都是真的;第三,价格比市场便宜太多,因为酒商拿进来的时候没有中间环节,直接放在这儿。很多酒店最后就变成了一个价值矩阵,每一个(参与者)都得益:顾客可以挑选更好的酒,不需要带酒;酒店因为有人买酒,所以可以赚钱;酒商虽然给顾客的酒非常便宜,但因为去掉了中间环节还要赚钱;对于我们来讲,虽然酒柜放进去时不要钱,但获得的收入比酒柜的产品收入还要大得多。所以,这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为,物联网带来的最重要(变化)必须是共享平台,如果不是(利益)共享,只是一方得利,肯定不会存在下去。

2.3.1价值主张:创造用户价值

我从企业到观念这两个角度来讲一下价值主张的颠覆。如果要颠覆的话,至少有三个方面需要颠覆:一个是企业,一个是员工,一个是薪酬。从观念来讲,首先要转变价值观念,要转变为怎么样创造用户价值。

从企业来讲,要如何转换观念?企业的定义是谁定的?获得诺贝尔经济学奖的科斯1937年发表的《企业的性质》这篇文章里对企业有定义。为什么要成立企业?为了节约交易成本。企业里面的各部门之间,(通过权力指挥),就没有交易成本了。现在这个时代的企业一定是互联网的节点,不能自我封闭。打一个比方,每个企业就是一台电脑,每台电脑如果不上网,什么都不是;如果上网,可以无所不能。现在,如果企业还要坚守“我自己能力很强,不需要上网”,那就惨了。企业只能够是互联网的一个节点,在这里面发挥我的作用,创造用户价值。

这里,我想用“量子管理学”提出者左哈尔教授的一个非常重要的观点来说明。左哈尔教授认为,21世纪应该是量子管理学的世纪。我借用她一个非常重要的观点——量子纠缠。所谓量子纠缠,爱因斯坦把它称为“超距范围内的幽灵作用”,很远距离的两个量子之间互相有感应,你做什么动作,我也做什么动作,像有心灵感应一样。打一个通俗的比方,像人照镜子,你做什么动作,镜子里和你一样。我们现在需要把企业变成一种量子纠缠,而人单合一就是这样。用户做什么动作、有什么要求,员工马上反应,就相当于一个量子纠缠。

当然,左哈尔教授说,还有两个条件,一个条件是每个员工成为“量子自我”,既是独立的自我,又是一个为他的自我。这在传统管理里做不到,既不是独立的自我,也不是为他的自我,只是一个在领导下面执行命令的执行工具而已。另外,还应该产生“量子领导者”。左哈尔教授将“量子领导者”定位为服务型领导,也叫“仆人领袖”。我们把一万多名中层管理者去掉了,没有中层管理者了,变成只有三种人,一种人是“平台主”,一种是“小微主”,还有一种是“创客”。所谓的平台主,和过去的领导完全不一样。过去,领导是看你拥有多少下属,以此来决定你的职务高低;现在的平台主是看你给创业者提供了多少资源,帮助了多少小微成功,这是你的职责。像加里·哈默教授刚才讲到最后说的,我们平台主发言说我现在也不能够指挥他们,只能够给他们提供服务。这是企业必须要彻底颠覆(的)。

传统的企业员工只有两种,第一种是“经济人”,第二种是“社会人”。泰勒时代就是经济人,每个人时间、动作被研究、规定好以后,今天必须完成这些金额(的劳动)。我认为你就是为经济(因素)、为生存来工作的。后来发现这不行,每一个人并不仅仅是为了经济、为了生存,还有社会属性,所以出来了社会人。但是,我们觉得,这两者都是以企业为中心的,现在要以你自己为中心。因此,我们把经济人和社会人变成了“自主人”,你自己真正说了算。怎么说了算?拥有三权。第一个权是决策权,可以自己决策;第二个是用人权,用谁都可以;第三,薪酬权,可以决定他们的薪酬多少,但前提是你们创造用户价值;如果你创造不出价值,这些都没有。因此,他们是非常独立的。

前天,我跟GEA的三位领导说,美国1776年诞生的、非常著名的《独立宣言》里有重要的一句话就是“人人生而平等”,可是,在美国大企业里看不到人人生而平等,CEO是国王,是独裁者,现在每个人都要成为自己的CEO。德鲁克说,21世纪的企业,每个人都应成为自己的CEO。成为自己的CEO就是自主人,都可以体现自身价值,而且拥有尊严。

第三个就是薪酬。传统的薪酬,我认为是两类。第一类就是岗位薪酬,根据岗位的重要性、能力的大小决定薪酬多少;第二类就是委托—代理激励机制,很多中国企业都在向美国企业学的,俗称“金手铐”,股东给经理期权,但经理要拿出利润来,用利润来使期权变现。我们做的是用户付薪的创客所有制。所有的薪金根据创造的用户价值来决定。有的小微搞了一个“0030”,第一个0是“0基薪”,如果不创造价值,就没有薪金,一分没有;第二个0是“0费用”,没有现金流,出差什么的也没有费用;“30”,创造的价值可能一下子很大,得到很多,那么必须拿出30%作为下一步的风险基金。这就是说,每一个人都是创客,每一个人的薪酬都和用户价值挂钩。

我们觉得我们解决了一个很大的问题。去年获得诺贝尔经济学奖的有哈佛的哈特教授。他靠什么获得?不完全契约理论。他认为,经济学的文献创造了一个理论分支,委托—代理激励机制。换句话说,在委托—代理激励机制中,得到期权的人都是完全契约,因为付出的和将来兑现的是完全对应的,但绝大多数人不可能都得到委托—代理激励契约,不能把剩余收入和剩余控制权一一对应地捆绑在一起。除了那些可以得到期权之外的,还是和原来一样,拿固定工资或者加一部分奖金。我个人认为,我们的人单合一解决了这个问题,我们把它变成了一个完全契约,因为每个人都是创客,每个人都和自己的市场(绩效)联系在一起,每个人的薪酬都很清楚。而且,我应该得多少,不是最后来决定,而是事先就确定下来了的。总之,价值主张要变成创造用户价值,企业这三条一定要颠覆,而且,价值观念一定要转变。

2.3.2价值网络:传递价值到位

第二个是价值网络,就是刚才说的三个平台,基于COSMOPlat的互联工厂平台,大顺逛平台以及社会化创业平台。现在,世界上已经搞了两个工业互联网平台,一个是德国工业4.0,一个是美国的“先进制造业”,我们的COSMO平台是第三极。我们搞的互联工厂,是完全以用户为中心的。2017的汉诺威工博会所发布的工业4.0主题是什么?“产业集成,创造价值”。后来,我听说德国一些专家和企业看到我们这个以用户为中心的互联工厂后认为可能比他们的工业4.0的主题更明确。

大众公司有一个失败案例。大众辉腾干了14年,赔了20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片,是透明工厂。所有到德国去参观的,都会去参观,但它失败了。为什么?很简单,因为它没有真正的用户体验。首先,定位不对,大众辉腾不可能定位在高档,但它一定要定位在高档。虽然用了透明工厂等手段,比如用户参与,车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等,但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。这与它一开始的价值链和价值矩阵有关系,还是停留在价值链理论。这是1985年由美国的迈克尔·波特提出来的,所有的企业的价值链图就像一个巨大的箭头,里面主要是两条:第一条是基本活动,也就是平台,比方说人力、财务等等;第二条线的主要活动是串联的流水线,产供销,重点是这两条怎么实现价值,使更多顾客买你的产品。但是,今天,价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的问题是,虽然在形式上好像是4.0的,但指导思想还是单向价值链的智能制造。

共创、共享的大顺逛平台,体现为我刚才说的三店合一。体现出什么?一个触点网络。没有触点,就不存在定制。我的触点到了每一个社区,所以可以提供真正的定制。现在,很多智能产品叫好不叫座,很重要的一个原因在于还是两元关系,不是三元关系,价值链就是企业和顾客;现在应该三元关系,企业和顾客的关系改变了,企业是提供很多资源的,满足的不是顾客,而是用户,卖给他的不是产品,而是服务。更重要的,还有一元关系,所有的用户之间相互交互,交互产生出来定制方案。

最后就是社会化的创业平台,包括刚才说的海创汇和FirstBuild,它的主要(作用)是寻求新的商机,开启“第二曲线”。所谓第二曲线是说,不管干什么,增长曲线总归会到最高峰,到了最高峰,一定会下来,所以,不要等下来的时候再去考虑,要在还没有到最高峰时就找到第二曲线,这就是(再)创业。另外,海尔不再是出产品的,而是出创客的。如果是出产品的,就会被自己束缚,但如果是出创客的,就会有很多新的产品、新的创意。而且,我不是找顾客,是找终身用户。非常重要的是,我们的目标不是争第一,而是争唯一。为什么?因为做到最后,第一可能还要下来,而唯一其实是(不断)创业,是在一些人都没有、非常模糊的地带,在没有共识的地带创造出新的价值来。


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3.颠覆的目的:让人单合一成为物联网时代引领的商业模式

3.1人单合一是国际化的商业模式

最后一点就是颠覆的目的,首先应该说人单合一是一个国际化的商业模式。我们兼并了很多企业,用了一个“沙拉模式”——里面有各种各样的不同“蔬菜”,每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式,但“沙拉酱”是统一的,就是人单合一。举一个例子,我们兼并的日本三洋最重要的一个精神就是团队精神。我们没有改变它的团队精神,只是用人单合一来改变团队精神的方向——过去的团队精神是听领导的,领导让你干这件事儿,今天晚上不睡觉也要干出来;现在不是听领导的,团队精神必须和用户连在一起,干的是用户要的才行。

第二,新西兰的斐雪派克的制造工艺非常好,所以我把它叫做“工匠精神”。过去的产品价格非常高,卖得非常好,但最后亏损,因为什么?只是自我欣赏,我有非常精美绝伦的产品。是不是用户体验呢?不管。后来,我们把它面向全球范围的用户,不仅仅扭亏为盈,现在还发展得很好。

第三个就是GEA。GEA有120多年的历史。最近新上来的三位领导也正在积极改变。我觉得,改变的难度很大。为什么呢?因为它所有的管理都非常明晰,规定得非常详细,每一步怎么做都是照着做就行。但是,它的“契约精神”最大的问题在于是线性的,而今天需要非线性的。所以,我觉得新上任的领导真的非常非常有勇气,虽然时间不长,但已经把GEA这么一个120多年历史的老企业开始用小微来做,变成了小微。这是非常非常不简单的一件事情。

不管怎么样,我觉得,人单合一的国际化到现在为止,推行得还是比较好的。为什么比较好?我认为本质上就是一条,人单合一的中心就是以人的价值为中心,旨在怎么把人的价值充分发挥出来。

3.2人单合一是社会化的商业模式

第二,它应该是一个社会化的商业模式,并不仅仅用在制造业,在其他行业也可以。海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个医院是上海市政府的医院,经营不善快要破产。海尔金融兼并以后,并不是给它输入资金,而是把它变成了一个人单合一模式——医患合一。中国现在的医患矛盾非常激烈,但是,其实医患之间的目标、目的是一样的。变成医患合一,怎么变?过去是患者来了,要一个部门一个部门地跑,现在我们按照一个楼层划分,所有部门成为一个整体,都围着患者在转,所以患者非常满意。现在,它的床位都排不上队。同时,我们把这个模式复制到其他很多医院。这个医院我们并不控股,没有什么关系,但是,像管理公司一样输出了人单合一模式,同时它又在网上成为一个网上医院。医院是完全不同的行业,所以,不是制造业也可以适用人单合一,没有问题。

海尔金融还投资了一个肉牛生态。肉牛的投资,也有不成功的,但是,他们的投资非常成功。什么原因?他们不是投资一个肉牛生产企业,而是投资这个产业链。这种牛肉的价格原来一斤只有几十块钱,现在提高到10倍以上。为什么?把产业链串起来以后,从牧草、育种、冷链等所有环节,大家共同做了提高肉牛价值的工作,整个产业链可以共享、共融,所以发展得非常好。现在,他们又投资了鸡蛋产业,产量很高,可以达到十几亿枚,原因都是人单合一把产业链上面的所有环节结合起来,合在一起,都为了创造经济价值(而努力)。

3.3人单合一是以“用户乘数”为试金石的物联网模式

最后一点,人单合一的理论基础就是“用户乘数”。简单来说是两块,一块是比率乘数,一块是价值乘数。

比率乘数的A是顾客比率,B是交互用户比率,C是终身用户比率,是一个变的概念。这个市场上的产品出去之后应该有最多的顾客,至少市场占有率第一甚至更高,可能是百分之百。其次,比如是一百万顾客,怎么把这一百万顾客变成交互用户?这跟传统经济不一样,传统经济是卖出去之后不再管,现在是怎么让你得到这个产品还找我,为什么?我卖的是服务。找我之后,我可以根据你的体验再来迭代、再来改变,你就会永远跟着我,变成终身用户。所以,目标就变成,所有顾客变成交互用户,所有的交互用户变成终身用户。这非常难,但也可以做。

第二个就是价值乘数。A是产品价值,B是交互用户价值,C就是生态价值。我们希望生态价值能够大于产品价值,就像刚才举的那个例子,酒柜在酒店里的生态价值可能超出了酒柜本身的价值。可以设想,将来硬件可以低价或者免费。为什么?有了足够的生态价值。

由此,我们改变了财务报表。财务报表中的损益表很简单,营业收入减成本、减费用,就是利润。现在,我们把损益表变成了“共赢增值表”,不仅有硬件收入,更重要的是应该有生态价值。我们把它传给美国管理会计协会,因为损益表是他们制作的。我们说,“我们搞了这么一个表,可能更适合物联网时代。你们觉得怎么样?”他们觉得很好,也觉得应该改变,但是始终没有想出来应该怎么改变,认为海尔这个做法很好。现在,美国管理会计协会、海尔、清华大学一起来推进。

我们这个乘数和传统的计算方式有非常大的不同。传统的,一个是货币乘数,一个是杜邦模型。货币乘数是凯恩斯理论用的,现在没有增长,没有关系,就搞一个投资项目,钱进了银行,比方说一百万,不可能把一百万都拿出去花了,所以把一部分又贷出去了。滚动起来,越来越多。除了不能贷款的,有一个“漏损比例”,其他的可以不停地贷,一百万产生的不是一百万,可能是一千万,这里面有一个货币变数,基数货币产生了更多货币。但是,它没有质变,只是货币的量变。另外一个就是杜邦模型,是美国杜邦公司发明的,很重要的一个是股本收益率等于税后净利比股东权益。这是什么呢?就是怎么样创造股东最大的权益。我觉得这里面有两个问题。第一个,有股东没有用户,是股东第一,但是,股东不会创造价值,只能够分享价值。为什么不让用户第一呢?我在美国演讲,也说我不同意美国的股东第一,应该是用户第一,现在至少先有员工第一,再产生用户第一。没有用户的价值,怎么可能真正产生股东的长远价值?在哪里?没有。第二个,它只是停留在边际收益,传统时代的边际收益一定递减,产品卖来卖去,每一台的利润肯定越来越低,因为大家都来做,只有加大产量,只有打价格战,没有别的办法,一定是边际收益递减的。但是,在物联网时代,比如刚才我举的酒柜的例子,是可以边际收益递增的,甚至产品都可以不要钱,为什么?有生态收益!总之,我们的用户乘数和传统的两种计算办法完全不一样。

老子的《道德经》有一句话“大制不割”,意思就是说,所有的机制是一个系统,是完整的,不能把它割得七零八碎,不能切割开,否则,看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道,宇宙变化规律,是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是,世界的本原是原子。西方世界一直是原子论,把很多东西细化到原子。比如,中医一定是辨证施治,西医一定是分解到细胞。一个很好的中医对着这个人就可以找出病症,但西医可能要很多科共同会诊,因为它不是系统的,是切割开。管理也一样,如果一个企业管理有问题,找一个咨询公司来咨询,会找出很多原因,分别在不同的部门,这是财务的,这是采购的……所有部门都有责任,但是,根源到底是什么?可能找不到。我们现在做的,把部门都取消掉了,所有的部门都变成了小微,在小微里面有所有的职能,因此可以跟用户零距离,可以根治所有的问题。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想,使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列!

谢谢。

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