登录
使用海尔通行证登录
张瑞敏:海尔走遍世界 模式只有一个

  ■一家企业能否有资格被称为优秀跨国企业,一是看它是否拥有被消费者信任的品牌,二是看它是否有引领时代的企业管理模式  

  从上个世纪末,海尔就开启了全球化战略,经过近20年的发展,海尔的产品几乎遍布全球,平均每分钟就有125位海外消费者成为海尔用户。

  不仅是海尔自主品牌,日本三洋、新西兰斐雪派克、美国GE家电也在被海尔并购后呈现出良好的发展势头。从海尔2016年年报和2017年一季报也可以看出,GE家电在并购后不到一年的时间里,经营业绩上升趋势明显。三洋在并购8个月后实现止亏。在新西兰市场,斐雪派克在并购后和海尔的白电市场份额合计已达到42%,成为当地无可撼动的市场第一。

  最重要的是,海尔走出去并不是加工型出口的简单“产品输出”和追求成本优势的布局,其更深层的意义在于提升中国品牌、中国模式在国际市场的影响力。海尔首创的人单合一模式,即“员工的价值实现与所创造的用户价值合一”,已被国际管理学界广泛认可,奠定了中国企业在全球管理第三次划时代变革中引领者的地位。

  为什么海尔可以做引领者?

  跨国企业经营特别是并购企业的关键,在于企业经营理念是否能实现文化融合。

  按照美国人的结论,国外收购有70%的失败率,主要原因是各个国家的不同文化之间很难融合。海尔海外并购最大的不同在于,通过人单合一模式的全球化复制,并结合当地的实际情况,实现了统一平台上的多元文化融合、共赢。我们把这种模式总结为融合多元文化的“沙拉式体系”。这就好比说西餐的沙拉就是各种蔬菜保持原来的形态,但是沙拉酱是统一的。我们就是在保留各种文化特色的基础上,用“人单合一”的沙拉酱把大家融合在一起。

  海尔从2005年开始进行人单合一模式的探索,让员工从被雇佣者变为创业者、动态合伙人,成为创客与用户融合。为了实现这一点,我们从战略、组织、薪酬等方面进行了颠覆。战略上,从封闭的企业变为开放的创业平台。组织上,从科层制变为网络化组织。薪酬上,从企业付薪变为用户付薪,创客为用户创造多大的价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为一个“人单合一共创共赢的生态圈”,企业从出产品变为出创客,海外市场也从产品输出升级为模式输出。

  通过将人单合一模式复制到全球的收购企业中,海尔让全球每个员工都找到了自己的用户,变匿名的顾客为交互的用户,在零距离的基础上使当地消费者成为产品的设计者与创新者。以斐雪派克为例,并购后斐雪派克在组织上进行了“小微拆分”,薪酬方面也开始推行以为用户创造价值大小为计酬标准的用户付薪,每个人都有自己明确的市场目标,并用系统化的手段对目标达成和行动计划进行管理。

  做好全球化企业、打造世界级品牌的关键,在于有一个普适性的管理模式。人单合一模式最大的优势就在于它不受地域和文化的限制,既能够充分融合并发挥本地文化优势,与当地用户实现“零距离”,还能把全球资源进行开放式整合,让“世界就是我的研发部”变为现实,利用全球的资源为用户提供最佳解决方案。

  一家企业能否有资格被称为优秀跨国企业,一是看它是否拥有被消费者信任的品牌,二是看它是否有引领时代的企业管理模式。经过12年在全球范围的检验、迭代和实践证明,顺应互联网时代特征的人单合一模式可以大大激发员工创新、创业的激情,我们在企业管理上不再只是模仿者、追随者,已经领先于全球。

  (作者为海尔集团董事局主席 张瑞敏)

1


友情链接